一开始，上海欣达电梯工程有限公司的李总是看《参考消息》上的广告，主动与我们取得联系的。尽管就是在上海本地，我们还是严格地遵守着渠道政策，将其推荐给了我们在上海最大的PBP——“宇吉科技”。

　　宇吉科技的人员仅上门拜访了一次，这个“单子”就签下来了。据说，当时欣达内部很多人都表示怀疑，认为此软件不实用；但李总还是坚持相信自己的慧眼。

　　我们一直奉行的理念就是——“签约只是工作的开始”。在签约后，宇吉科技的实施人员一直在跟踪服务；功铭公司的咨询顾问也曾多次上门进行指导。

　　整个信息化项目得以成功上线，是与欣达电梯的李富田总经理的支持和努力分不开的。

　　一方面，欣达电梯是一个比较传统的公司，从事传统行业，也采用一些传统管理方式；例如现在对企业的工人还采取“记工制”，最后按照“工数”开支。

　　另一方面，欣达电梯也是一个很先进的公司；例如将公司总部定位为“利润中心”的角色，将项目部定位为“成本中心”。内部从不签订什么所谓的“承包合同”。现在公司内部也正在努力地推行、建设“矩阵式的项目管理组织机构”。项目结束后项目部解散，并对项目经理进行群众考核，得分较低的将不再续任。

　　尽管李总并没太多地研究项目管理的知识，但其现在的管理模式与建设部2002年颁发实施的《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2001），有很多细节都不谋而合。

　　李总对企业信息化的构想也是早就有了，希望用信息化的手段来加强管理；为此也曾经向某些公司询问过。对方说是只能定向开发，价格需要十几万。李总认为这个报价太离谱了；也正好在这个时候，知道了功铭CBS。

　　短短的一个多月，功铭CBS就在欣达电梯内部成功上线。欣达所施工的工程全都装进了李总的笔记本电脑里，无论工程在上海，还是在瑞安、南京、武汉；李总都能及时、准确地知道工程的实际成本，盈亏的分析。而且成本核算的精细化程度大大加强了。

　　在“无标底招标、合理低价中标”的博弈中，因为有了详尽的成本数据；所以欣达电梯的管理层也可以做“知己知彼，百战不殆。”

　　难能可贵的是，李总亲历亲为，优化并固定了部分工作流程。

　　例如：内部的“工作日报表”，现在工地的项目经理必须在表中填报“员工”以及“工程子目”的代码，这个代码又是与软件系统中的代码保持一致。为此，欣达电梯特意重新排版、印刷了新的单据、报表。